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Dr. Wolfgang Gleixner
1986 erscheint die Studie: Ethos und Religion bei Führungskräften. Die dort vorgestellten Ergebnisse sind noch heute relevant.
Die Führungskräfte empfinden ihr Verhältnis zu den Kirchen als gestört; sie fühlen sich in Gewissensfragen alleine gelassen.
Unabhängig davon, ob das im Einzelnen zutrifft, ob hier nicht etwas von den Kirchen gefordert wird (nämlich den Führungskräften insgesamt und überhaupt ethische Verantwortung abzunehmen), das sie nicht erfüllen können, ist eines sicher nicht von der Hand zu weisen: Die Kirchen widmen den Führungskräften nicht die Aufmerksamkeit, die angesichts ihrer sozialen, gesellschaftlichen Bedeutung, auch der persönlichen Belastung notwendig wäre.
Ich möchte im Folgenden nicht theologisch argumentieren, sondern (im weitesten Sinne) sozialwissenschaftlich (sozialpsychologisch). Allerdings verstehe ich diese Ausführungen durchaus auch als Vorarbeit für eine mögliche normative Leitlinie für Führungskräfte. Um eine Führungskraft zu sein, reicht es eben nicht hin – wie es manche selbsternannte Berater offerieren – über glühende Kohlen zu laufen, einen Trommelkurs zu belegen oder sonst einen Psycho-Crashkurs zu absolvieren.
Dr. Wolfgang Gleixner
Die Führungskraft als "Künstler"
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1986 erscheint die Studie: Ethos und Religion bei Führungskräften. Die dort vorgestellten Ergebnisse sind noch heute relevant.
Die Führungskräfte empfinden ihr Verhältnis zu den Kirchen als gestört; sie fühlen sich in Gewissensfragen alleine gelassen.
Unabhängig davon, ob das im Einzelnen zutrifft, ob hier nicht etwas von den Kirchen gefordert wird (nämlich den Führungskräften insgesamt und überhaupt ethische Verantwortung abzunehmen), das sie nicht erfüllen können, ist eines sicher nicht von der Hand zu weisen: Die Kirchen widmen den Führungskräften nicht die Aufmerksamkeit, die angesichts ihrer sozialen, gesellschaftlichen Bedeutung, auch der persönlichen Belastung notwendig wäre.
Ich möchte im Folgenden nicht theologisch argumentieren, sondern (im weitesten Sinne) sozialwissenschaftlich (sozialpsychologisch). Allerdings verstehe ich diese Ausführungen durchaus auch als Vorarbeit für eine mögliche normative Leitlinie für Führungskräfte. Um eine Führungskraft zu sein, reicht es eben nicht hin – wie es manche selbsternannte Berater offerieren – über glühende Kohlen zu laufen, einen Trommelkurs zu belegen oder sonst einen Psycho-Crashkurs zu absolvieren.
Die Führungskraft, der Manager, ist zum Paradigma (zum Leitbild) der Gesellschaft geworden. Von der Politik (Deutschland AG) bis in die privaten Bereiche hinein wird gemanagt. Selbst Geistliche pflegen stolz darauf zu sein, Angelegenheiten, Vorgänge, Sachlagen der Gemeinde zu managen. Damit hat eine, von der Öffentlichkeit kaum wahrgenommene Umkehrung (ein Paradigmenwechsel) stattgefunden. Bis weit ins 19. Jahrhundert hinein kamen die Leitbilder für Politik, Wirtschaft aus dem privaten Bereich: und zwar aus der Familie. Der Fabrikherr, der ehrbare Kaufmann, der Geistliche handelten, ordneten, planten wie ein "Hausvater". Das war zumindest das Idealbild (die Wirklichkeit braucht an dieser Stelle nicht weiter zu interessieren).
1. Personalbezogener Führungsstil
Mit diesem Paradigmenwechsel haben sich Perspektiven, Einstellungen, Handlungsgrundlagen, Führungsgrundsätze weitgehend verändert: und zwar: versachlicht, verrechtlicht und entpersönlicht. Das muss im Übrigen kein Nachteil sein. In der sogenannten "guten alten Zeit" war eben nicht alles so gut, wie manche glauben machen wollen.
Wie auch immer – heute gilt: ökonomische Sachlagen, betriebliche Vorgänge, rechtliche Situationen fordern das Hauptaugenmerk der Führungskräfte. Menschen (seien sie nun die Hersteller, Verteiler von Waren und Dienstleistungen oder die Abnehmer der Waren und Dienstleistungen) werden stillschweigend zu Teilen dieser zu händelnden Sachlagen, Vorgänge und Situationen. Folgerichtig wird von Humankapital und Kundenkapital gesprochen.
Zu Recht wird hier (und das schon seit Jahrzehnten) ein Umdenken gefordert. Die Führung habe personalbezogen zu sein. Eine inzwischen geradezu klassische Formel, die in unzähligen Seminaren und Büchern für Führungskräfte – so oder so ähnlich – entfaltet wird. Natürlich ist das richtig (und es ließe sich hier auch aus Sicht katholischer Gesellschaftslehre Stellung nehmen).
Aber ich möchte über die grundsätzlichen Bedingungen, die Kriterien, von Führung nachdenken. Da ist nicht nur die Frage: Was bedeutet konkret "personalbezogen" ein Unternehmen, eine Einrichtung zur führen (abgesehen davon, dass schon der Begriff "das Personal", "die Mitarbeiter", eine abstrahierende Zusammenfassung sehr unterschiedlicher Ebenen, Aufgaben, Biographien, Wünsche, Leistungsfähigkeiten, Erwartungen, Charaktere ist; und dass sich das eben nicht so einfach händeln lässt, wie es die Formel vom "personal-, mitarbeiterbezogenen Führen" glauben macht).
All das wie: "dialogbereit sein", "partnerschaftlicher", "kooperativer Führungsstil", lässt sich nicht ohne weiteres – wie mechanisch-schematisch – umsetzen. Ein Unternehmen (es kann ein Kindergarten, ein Krankenhaus, ein Handwerksbetrieb sein, die Größe ist also zweitrangig) ist ein sehr komplexes Geflecht von unterschiedlichen Wirklichkeiten, Anforderungen, Konkurrenzsituationen, Erwartungen (der Mitarbeiter, der Kunden, der Eigner, des gesellschaftlichen Umfeldes), mit bloßen Formeln, Standards ist jungen Führungskräften also nicht gedient.
Um nicht missverstanden zu werden: Natürlich ist die Forderung nach personalbezogenem Handeln (entsprechend eines Menschenbildes, eines Ethos) richtig und wünschenswert, aber sie muss aus dieser (inzwischen abgegriffenen) Formelhaftigkeit (man hört, stimmt zu und wendet sich wieder dem betrieblichen Alltag zu) in die Wirklichkeit der Unternehmen eingangs des 21. Jahrhunderts konfiguriert werden.
Ich betone noch einmal: den Begriff "Unternehmen" bitte ich möglichst weit zu fassen. Kindertagesstätte, Krankenhaus, kleine Dienstleistungseinrichtungen, Behörde fasse ich ebenso unter diesen Begriff.
Gerade wer sich ernsthaft mit einer Ethik für Führungskräfte auseinandersetzt, wird feststellen, dass einfache Rezepturen für immer komplexer werdende betriebliche und gesellschaftliche Wirklichkeiten nicht mehr hinreicht. Dabei ist nicht nur die Frage, welche ideellen Ziele sind von einer Führungspersönlichkeit zu erfüllen (oder was sind ideelle Ziele: was ist eine Sozialbilanz, eine Ökobilanz), sondern grundlegender (und in einem ersten Schritt), was sind das für Menschen (für Männer und Frauen), die sich als Führungspersönlichkeiten eignen; denen zugetraut werden kann, sach- und sozialkompetent, kreativ und innovativ zu handeln?
2. Acht Kriterien
Hier berühren sich Fragen der Anthropologie, der Psychologie, der Sozialwissenschaften und vor allem auch der Sozialethik. Und diese Fragen sind vor allem zu beantworten. Also: Ob eine Eignung zu einer Führungspersönlichkeit überhaupt vorliegt.
Um das wirklich umfassend zu klären, wäre eine eigene Seminarreihe notwendig. Stattdessen möchte ich Ihnen lediglich eine kleine Skizze vorstellen, die (umrisshaft) das Kompetenzprofil einer Führungskraft, eines Managers, einer Managerin (angesichts einer immer komplexer werdenden Welt), zeichnet. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um die Leitung einer Kindertagesstätte, eines Krankenhauses, eines Verbandes, eines Gemeindeteams oder eines Weltkonzerns handelt. Es geht um ein Kompetenzprofil, das diesen bekannten Forderungen (nach personalbezogener Führung, wertausgerichtetem Handeln, nach Fach- und Sachwissen) sozusagen als Bedingung der Möglichkeit vorgelagert ist.
Übrigens – das nur nebenbei – sind das auch Leitlinien für ein Selbstmanagement der Führungskräfte (und können beispielsweise für ein Coaching von Führungskräften verwandt werden).
Die Frage ist also: Welche Grundeigenschaften, welches Kompetenzprofil braucht eine Führungskraft hier und jetzt. Dabei ist folgende Überlegung leitend: Welchen sozialen, gesellschaftlichen, betrieblichen Wirklichkeiten, Veränderungen, welchen Herausforderungen sehen wir uns gegenüber; und als Zweites: welche Verhaltensweisen, welche Werte gestalten den Menschen (mit denen die Führungskraft es zu tun hat) und das menschliche Miteinander in dieser postmodernen Gesellschaft. Weiter, lassen sich allgemeine, grundsätzlich wertvolle Unternehmensziele jenseits der konkreten Ausrichtung und Unternehmensgröße ausmachen?
Ohne im Einzelnen zu antworten, sei als Ergebnis zunächst Folgendes festgehalten: Die Herausforderungen für Führungskräfte sind von einer Art Dynamik, einer Komplexität, dass sie nicht mehr in Form klassischer Verwaltung, der herkömmlichen Leitungskonzepte und –strategien zu bewältigen sind. So umrissen: Die Führungskraft ist mehr Künstler als Verwalter, mehr Visionär als Buchhalter. Wenn das so ist, dann gibt es Sinn, ein Kompetenzprofil für Führungskräfte zu entwerfen, das sich sehr direkt an das Profil des Künstlers anlehnt (wie es in der Kunstpsychologie vorgestellt wird). Ich bin überzeugt, die Ergebnisse der neueren Kreativitätsforschung eignen sich hervorragend, um ein Kompetenzprofil für Führungskräfte zu erstellen.
Ich nenne 8 Kriterien (sie sind der Kunstpsychologie von Max Kobbart entnommen):
1. Sensitivität (hierher gehört auch die Fähigkeit, sich in andere Menschen einfühlen zu können),
2. ein professioneller Umgang mit Mitteln, Instrumenten und Material,
3. Flexibilität (sich rasch auf neue Situationen einstellen zu können),
4. Originalität (keine stereotypische Anwendung von Angelerntem),
5. Fähigkeit zum Umdefinieren und Umstrukturieren,
6. Fähigkeit zur Analyse,
7. Fähigkeit zur Synthese (also aus unabhängigen Elementen ein sinnvolles Ganzes zu kombinieren; sozusagen Collagen herstellen zu können),
8. Organisationen zu komponieren.
Jeder dieser 8 Kriterien wäre es wert, in einem eigenen Vortrag entfaltet zu werden: Hier müssen wir uns mit einigen wenigen Erläuterungen begnügen.
2.1 Sensitivität
Als Erstes wird Sensitivität genannt; also: eine Empfindlichkeit, eine Feinfühligkeit im Umgang mit anderen Menschen, eine Form der Einfühlung u. ä.
Das mag nun gar nicht mit dem weit verbreiteten Bild der robusten, harten, unsensiblen Führungskraft übereinstimmen (immer noch geistert die Vorstellung vom "harten Knochen", vom kalten technokratischen Macher, von dem, der – sprichwörtlich – "über Leichen geht" in den Köpfen, leider auch in denen, die Führungskräfte zu rekrutieren haben).
(Männer aufgepasst!) Das alles mag damit zusammenhängen, dass lange Zeit (und in manchen Bereichen immer noch) Führung, das Führen, Leiten, als selbstverständlich männliche Domäne angesehen worden ist (sozusagen – je nach Weltanschauung – von Gott oder von der Natur so bestimmt). Dem entsprechend werden die Attribute der Führung, des Leitens männlich ausgelegt (genauer, was man landläufig so als männlich dachte).
Nun ist es leider so, dass manche Männer in Führungspositionen immer noch denken: Führen und leiten hieße, mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in einem Kasernenhofton zu kommunizieren, und Entscheidungen als "einsamer Wolf" zu treffen.
Führungsformen dieser Art sollten endgültig ausgedient haben. Sie sind nicht nur eine Zumutung für die MitarbeiterInnen, sondern zudem auch ineffizient. So auf den Punkt gebracht: Führungskräfte der Zukunft sind sensitiv oder sie sind den Aufgaben nicht gewachsen.
2.2 Professioneller Umgang mit Mitteln und Material
Das zweite Kriterium, das ich genannt habe, ist ein professionelle Umgang mit Mitteln, Instrumenten und Material. Das leuchtet unmittelbar ein; es scheint das Kriterium zu sein, das auch traditionell den Führungskräfte zugeschrieben wird, das – auch dem allgemeinen Verstande nach – die gute Führungskraft, den guten Manager, von dem weniger guten unterscheidet. Das Maßgebende ist der professionelle Umgang mit den Ressourcen, dem Kapital usw. Das gilt für alle Betriebsgrößen, für jeden Bereich.
So einfach ist es nicht. Sehen wir näher hin. Die entscheidende Frage nämlich ist, was zeichnet einen professionellen Umgang aus. Selbstverständlich: Abläufe verstehen, Zusammenhänge begreifen, Sachlagen korrekt einzuschätzen, das ist – wenn man so will – notwendige Bedingung für eine Führungskraft. Aber nicht die hinreichende. Manches von dem, was hier zu fordern ist, wird in den folgenden Kriterien noch benannt. Nur auf eines sei hingewiesen: Die Forderung nach professionellem Umgang mit Mitteln, Instrumenten und Material meint nicht eine Art routinierten, eingeschliffenen Bürokratismus; sondern Professionalität zeichnet sich auch hier aus durch Intuition, Einfühlung, einer geradezu spielerischen Beherrschung der Sachlagen, der Abläufe, der Mittel.
Nun ist der Begriff der Intuition von Fehldeutungen überlagert. Dazu nur so viel: Intuition (auch Einfühlung) meint nicht ein (nicht begründetes) irrationales, sprunghaftes Denken und Handeln. Es ist ein (oft verhängnisvoller) Irrtum, zu glauben, "mal so eben aus dem Bauch heraus zu handeln und zu entscheiden", sei Zeichen einer Kreativität, Merkmal der Führungskraft.
2.3 Flexibilität
Hier schließt das dritte Kriterium an: Flexibilität, sich rasch auf neue Situationen einstellen zu können. Dass das eine unbedingt notwendige Eigenschaft vor allem für Führungskräfte ist, liegt auf der Hand. Ungeheure Dynamik, ein kaum noch zu bewältigender Informationsfluss, eine damit einhergehende Unübersichtlichkeit und eine nach wie vor ungebremste Beschleunigung innerhalb der sozialen, gesellschaftlichen, wissenschaftlichen Systeme kennzeichnen unseren Alltag. Eine soziale, gesellschaftliche, ökonomische Analyse könnte das im Einzelnen entfalten. Das wäre ein eigenes Thema. Bleiben wir stattdessen bei dem genannten Kriterium der Flexibilität. Sicher ist der Mensch – sozusagen von Natur her – in einem gewissen Maße flexibel. Das zeigt schon die Geschichte. Sie zeigt aber auch, dass ein überwiegender Teil der Menschen eigentlich und im Grunde des Herzens "konservativ" ist. Das heißt, neue Situationen (alles Neue, alles Fremde) machen Angst, werden zunächst als Bedrohung erlebt. Wieviel Irrationalismus sich hier verbergen kann, zeigt sich beispielsweise in der gesellschaftlich weit verbreiteten Fremdenphobie.
Diese Form des "Konservativen" findet sich (nach wie vor) auch in den Führungsetagen der Unternehmen, der Dienstleistungseinrichtungen, der Behörden. Sie verbirgt sich hinter der Formel (die als Entscheidungsmuster den Alltag in Unternehmen, Behörden, Dienstleistungseinrichtungen oft noch gestaltet): "In der Regel ... machen wir das so." Innovative Strategien, die sich in einer ungewohnten Form auf neue Situationen einstellen möchten, werden so abgeblockt: Allerdings, auch das nur am Rande, nicht jede neue Form ist unbedingt erfolgsversprechender als die bislang geltende Handlungsstrategie; aber zumindest müssen neue, ungewohnte Überlegungen ernsthaft als Entscheidungsmuster in Erwägung gezogen werden. Aber oft verdecken diese Fragen nach einer angemessenen, effizienten Strategie zu einer neuen Situation Machtfragen in den Führungsetagen. Damit werden auch internes Konfliktmanagement (Psychologie der Konfliktparteien; Mediation) zu einem immer bedeutendender werdenden Instrument der Leitungsebene.
Das Erste ist schon, zu erkennen, ob und wie weit Flexibilität erforderlich ist, ob beispielsweise es genügt, "standardisierte Verfahren" einzusetzen.
Wer so verfährt, schont Kräfte, und kann sich zeitintensiver den Problemen zuwenden, die nicht standardisierte Antworten erfordern. Das Entscheidende, das Auszeichnende, ist nicht nur die Fähigkeit, sich rasch auf eine neue Situation einstellen zu können, sondern zum Einen die Bedeutung, den Stellenwert der einzelnen Situationen zu erkennen (Was ist bedeutend genug, was ist wert, um darauf "zu antworten", "um es in Rechnung zu stellen", um darauf einzugehen), zum Anderen aber auch, die psychologische Disposition der Neugierde, sich auf neue Situation regelrecht zu freuen, vertrauend auf die eigene Kraft, sich neuen Situationen zu stellen, das sind Merkmale, psychologische Muster einer Führungskraft.
2.4 Originalität
Eng damit verbunden ist das vierte Kriterium: nämlich, Originalität, keine stereotypische Anwendung von Angelerntem.
Überlegen wir zunächst so. Es ist bemerkenswert, welche geringe Zahl von Handlungsmustern im Alltag genügen. Phänomenologisch stellt sich die Situation so dar: Ein fest eingeschliffenes Regelset, einige wenige Kategorien, Zuordnungsformen, Muster genügen – in der Regel –, angemessen zu reagieren, um zurecht zu kommen. Im Alltag werden diese wenigen Standardmuster variiert. Das ist sicher vernünftig. Die alltägliche Komplexität wird durch ein überschaubares Regelwerk handhabbar gemacht; und das entlastet.
Nun ist für Führungskräfte (der Politik, der Wirtschaft, auch der Verwaltung und nicht zu vergessen der Bundeswehr) die Ausnahme von der Regel die Regel. Natürlich gibt es bei Führungsentscheidungen Routine, festgefügte vorliegende Strategien auf Standardsituationen – davon wird noch zu sprechen sein –, aber die Konfrontation mit Situationen, zu deren Bewältigung das Angelernte nicht hinreicht, ist nicht eine bloß theoretische Möglichkeit. Ein bekannter Grundsatz der Management-Theorie lautet: "In dem Maße, wie Menschen in Hierarchien aufsteigen, werden sie mehr und mehr mit Nicht-Routineproblemen konfrontiert." Zu dieser Forderung der Originalität als Kriterium für Führungskräfte wäre noch viel zu sagen. Dazu reicht die mir vorgegebene Zeit nicht. Aber auf ein Missverständnis möchte ich wenigstens hinweisen. Originalität als Kompetenz, als kreatives Vermögen, neue überraschende Sachlagen zu händeln, Lösungswege abseits von ausgetretenen "Holzwegen" zu finden, darf nicht mit ‚originell sein’ (um jeden Preis) verwechselt werden.
2.5 Umdefinieren können
Nun lässt sich durch das vorgestellte fünfte Kriterium das Wesen der Originalität näher bestimmen: und zwar als Fähigkeit zum Umdefinieren und Umstrukturieren. Das hört sich sehr einfach an. Und die meisten werden für sich in Anspruch nehmen, diese Fähigkeit zu besitzen.
Die Wirklichkeit sieht anders aus. Die Kreativitätsforschung zeigt, dass ein eindimensional ausgerichtetes Problemdenken vorherrscht. Problemlösungsversuche abseits des Herkömmlichen sind in Wirtschaft, Verwaltung, Politik die Ausnahmen.
Ein kleiner Hinweis auf den Begriff des Problems. Zumeist (und wie selbstverständlich) wird dieser Begriff negativ konnotiert. Im Sinne von: Schwierigkeit, Hindernis, Hemmung. Also eine Situation, ein Geschehnis, das den Ablauf stört. Dieser Problembegriff scheint mir zu eng gefasst zu sein. Das Problem umfasst alle Lagen, Möglichkeiten, Situationen, Chancen. In diesem Sinne ist das Problem, das Problemlösen, die Regel und nicht die (zu vermeidende) Ausnahme im Alltag einer Führungspersönlichkeit.
Im Denkhorizont des Wortes der Kirchen "Für eine Zukunft in Solidarität und Gerechtigkeit" wird eine entscheidende Voraussetzung für die Bundesrepublik Deutschland genannt, um zukunftsfähig zu bleiben: nämlich, Förderung und Anwendung der "sozialen Phantasie". Phantasie ist leider etwas, das in unserer hochtechnischen Gesellschaft, naturwissenschaftlich ausgerichtet, verloren zu gehen droht. Phantasie braucht es mehr denn je auf allen Leitungsebenen.
Aber nicht nur bei der Problemlösung, sondern bei der Fassung, der Darstellung, der Wahrnehmung des Problems ist Phantasie gefordert.
2.6 Analyse
Das benennt das sechste Kriterium für ein Kompetenzprofil der Führungskräfte: die Fähigkeit zur Analyse. Auch diese Kriterium scheint keine großen Schwierigkeiten zu bergen. Es geht – so scheint es – wortwörtlich um eine Zerlegung, Zergliederung, Durchdringung einer Sachlage, eines Problems. Aber nun liegen in der Regel Probleme nicht vor wie Bänke oder Tische, also wie irgendwelche materiellen Dinge, die (in sich klar begrenzt sind, eindeutig, benennbar) in entsprechende Einzelteile zerlegt werden könnten. Sie liegen auch nicht vor wie eine mathematische Aufgabe, der sich eine eindeutige, elegante Lösung beistellen ließe. Probleme werden konstituiert. Oder so: Probleme müssen erarbeitet werden.
Hier liegt eine der entscheidenden Fähigkeiten einer Führungskraft. Die entscheidenden Fragen stellen, Probleme überhaupt wahrnehmen können. Ein Problem in diesem Sinne analysieren, heißt zunächst die Fähigkeit besitzen, ein Problem definieren zu können. Also Strukturen, Elemente, Genese, mögliche Auswirkungen, Umfeld, Stellenwert innerhalb einer Gesamtlage zu beschreiben, evtl. verdichten und auf den Begriff zu bringen. Wenn man so will, ein Problembewusstsein entwickeln.
2.7 Synthese
Sicher ist das eine kognitive Aufgabe. Aber nicht nur. All diese Fähigkeiten, die ich genannt habe: Sensitivität, Flexibilität, Originalität, Fähigkeit zum Umdefinieren und Umstrukturieren kommen hier zum Einsatz. Vor allem hier zeigt sich, dass diese Kriterien zusammengehören, sich gegenseitig untereinander klären und stützen. Ohne die Fähigkeit zur Synthese (aus unabhängigen Elementen, Sachlagen ein sinnvolles Ganzes zusammenzustellen) wäre die Beschreibung allerdings nicht vollständig. Gerade die Synthese ist ein Akt, der ohne Kreativität, ohne schöpferische Leistung nicht vollzogen werden könnte. Das wissen wir aus der Gestaltpsychologie, dass das Ganze (die Synthese) mehr ist als die Summe der Teile, die zusammengefügt werden. Teile eines Unternehmens, einer Einrichtung, Aufgaben, Ziele lediglich aufzulisten oder zusammenzustellen, zu addieren gibt noch nicht die Synthese, die hier als Fähigkeit von einer Führungskraft gefordert wird. Diese Fähigkeit zur Synthese wird sich vor allem in der Personalführung beweisen. Und hier wieder beim Umgang mit Konflikten, im Konfliktmanagement. Konflikte werden in jenen Unternehmungen zur Belastung, wo auf der Führungs- und Leitungsebene die Fähigkeit zur Synthese fehlt.
Hingegen die Führungskraft, die Synthesen herstellen kann, wird Konflikte als Chance begreifen und wird sich gerade dadurch als Führungskraft beweisen. Synthesen herstellen, bedeutet also auch Konflikte (unterschiedliche Positionen) aufheben zu einer neuen, sinnvollen Einheit.
2.8 Organisationen komponieren
Damit ist das achte Kriterium tatsächlich die Zusammenfassung, die Ziellinie der bisher genannten Merkmale für eine Führungskraft: Organisationen zu komponieren. Komponieren heißt ja wortwörtlich "zusammensetzen", verfassen. Es darf hier aber auch in Anlehnung an das künstlerische Schaffen genommen werden. Etwa an Musik, Orchester u. ä. Dann meint das Bild: Organisationen zu komponieren beispielsweise eine Organisation zusammenzustellen, wie unterschiedliche Töne zu einer Melodie zusammengestellt werden. Oder wie unterschiedliche Instrumente (einschließlich der Solisten) zu einem Orchester zusammengefügt werden.
Aber auch hier gilt: Spannungen, Dissonanzen sind Teil solcher sozialen, betrieblichen "Partituren". Wer nur mit Harmonien umgehen kann, taugt nicht als Führungskraft. Konflikte, Spannungen müssen kreativ eingebunden werden in die Komposition der Organisation. Damit ist – um bei diesem Bild zu bleiben – die Führungskraft Komponist und Dirigent in einem. Bei einer wirklichen Führungskraft kommt (sozusagen) jedes Instrument zu seinem Vortrag. Die kleine Triangel wird genauso wertgeschätzt wie die erste Geige. Wenn ein Führungskraft ihre Wertschätzung der Mitarbeiter nach Gehaltsgruppen staffelt, hat sie nicht begriffen, was eine Organisation ist, was sie lebendig und effizient erhält.
3. Kultur der Verantwortung
Auch hier gäbe es noch viel zu sagen. Zum Abschluss möchte ich (mit einigen wenigen Sätzen) auf etwas sehr Grundsätzliches hinweisen. Und zwar auf die Notwendigkeit – angesichts der ökonomischen, gesellschaftlichen, politischen Situation – eine Kultur der Verantwortung zu fördern. Das geht Hand in Hand mit einer Theorie der Führungskräfte und Eliten. Um nicht missverstanden zu werden. Das ist keine Forderung nach einer Klassengesellschaft. Ganz im Gegenteil. Vergessen wir nicht: Viele tiefgreifende soziale Probleme sind Auswirkungen der Klassengesellschaft.
Aber statt diese Klassengesellschaft aufzuheben, hat man sie nivelliert – gesichtslos, konturlos und verantwortungslos konstruiert. Nur als Anmerkung: Eine Zivilgesellschaft, die auf der Bereitschaft der Männer und Frauen beruht, Verantwortung zu übernehmen, kann nicht im Horizont einer solch nivellierten Gesellschaft wachsen. Wir kennen solche Sätze: "Eigentlich müsste man den Neo-Nazis entschiedener, couragierter entgegentreten. Ich persönlich bin aber zu schwach, ich kann da nichts machen."
Immer noch ist es verpönt (ein später Nachklang der 68er Jahre), von Führung, Leitung, Elite zu sprechen. Das ist ein Missverständnis des Demokratiebegriffs. Leiten, Führen (gleich auf welcher Ebene) kann nicht durch Wahlverfahren, durch Abstimmung substituiert werden. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Unbestritten: Teamwork ist notwendig (und das in allen Bereichen und auf allen Ebenen). Es kann aber nicht die Bedeutung, den Stellenwert von Führungspersönlichkeiten schmälern.
Darüber muss mehr denn je nachgedacht werden. Schon unser Bildungssystem braucht hier andere Akzente. Gerade eine zunehmend komplexer werdende, globale Informationsgesellschaft, deren Probleme sich immer routiniert, bürokratisch lösen lassen, braucht Führungspersönlichkeiten.
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